개인주의 시대의 경영원칙
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• 지은이 : 라인하르트 K.슈프렝어
• 옮긴이 : 이민수
• 출판사 : 뜨인돌
• 가격 : 14,000원
• 책꼴/쪽수 :
148x225, 382쪽
• 펴낸날 : 2002-03-29
• ISBN : 9788986183658
• 십진분류 : 사회과학 > 경제학 (320)
• 도서상태 : 절판
저자소개
지은이 : 라인하르트 K.슈프렝어
지은이 라인하르트 K. 슈프렝어 탁월한 경영전문가이자 경제경영 분야의 베스트셀러 작가로 독일의 100대 기업 중 그의 책을 읽지 않는 기업은 거의 없다. 독일을 비롯한 유럽에서는 이미 잘 알려진 인물로, 기업 내 경영성과 분석 시스템의 전형인 '당근과 째찍' 이론이 개인의 동기부여 및 결정이론에 매우 부정적이라는 새로운 논리를 펼치며 1990년대에 주목받는 저자로 떠올랐다. 1990년 안정된 직장을 떠난 그는 베를린 대학, 보쿰 대학, 에센 대학, 퀼른 대학 등에서 강의했으며, 코카콜라, 모빌 오일, 3M, 지멘스, 필립 모리스, 휴렛 팩커드, 베텔스만 등 세계적인 다국적 기업과 유명 기업의 경영컨설턴트로 활동하고 있다. 지은 책으로는 <자기 책임의 원칙>, <자기 결정의 원칙>, <동기유발의 원칙> 등이 있다. 옮긴이 이민수 서강대학교 독어독문학과 박사로 서강대, 인하대, 한국교원대에서 강의를 하고 있다. 지은 책으로는 시집 <미네르바의 메아리>가 있고, 옮긴 책으로는 <괴테와 은행나무>, <역사의 비밀 1?2>, <과학혁명의 지배자들> 등이 있다.
옮긴이 : 이민수
서강대학교 독어독문학 박사로 서강대, 인하대, 한국교원대에서 강의를 하고 있다. 저서로 『미네르바의 메아리』, 역서로 『괴테와 은행나무』『역사의 비밀 1』『역사의 비밀 2』『과학 혁명의 지배자들』등이 있다.
편집자 추천글
개인주의 시대에는 새로운 경영원칙이 필요하다.
1. 지금은 평균적인 조직보다는 창조적인 개인이 요구되는 시대!
급변하는 시대에서는 몸이 무거운 조직보다 개인의 창의적인 대처능력이 우선시 되고 있다. 세계적인 기업들은 이미 미래의 생존을 위해 경영방침을 직원 개개인의 개성과 결합시키고 있다. 고유한 개성을 가진 직원들을 시스템에 맞추는 것이 아니라, 시스템을 개성에 맞게 탄력적으로 받아들이고 있는 것이다. 개인보다는 조직을 중요시하는 우리 기업 풍토에서는 상상하기 어려운 경영형태이다.
경쟁력을 갖춘 기업이 되기 위해서 경영자는 직원 개개인의 다양성, 그만의 고유한 특수성, 개성, 다양한 삶의 형태를 인정해야 한다. 그로 인해 보다 새로운 것, 혁신적인 것, 창의적인 것을 조직 속에서 만들어내야 한다. 경영자는 개인들의 욕구를 제한하지 않으면서도, 이것이 무질서로 흐르지 않도록 조율만 하면 되는 점이다.
영리한 경영자는 조직보다는 창조적인 개인을 원한다. 이는 개개인 스스로가 조직의 의미와 목표에 대해 생각하게 만드는 일이기도 하다.
2. 지금은 ‘경영의 핸들을 돌려야 할 때
우리의 기업들은 아직도 구태에서 벗어나지 못하고 있다. 모든 것을 조직에 우선을 두는 평준화 경영을 고수하고 있는 등 대부분의 기업에서 행하고 있는 ‘평가 시스템, 변화 프로그램, 인력계발 프로그램’ 등이 이전에 해왔던 ‘직원들 붕어빵 만들기’에 다름 아니기 때문이다.
하지만 지금은 한 사람이 전부를 먹여 살릴 수도 있는 시대이다. 개인의 창의성이나, 그 동안의 습관과 규칙에서 벗어나는 것을 인정하지 않는 기업은 미래가 없다.
물론 개인적인 것을 중시하는 태도는 기존의 ‘획일화와 질서’를 외쳤던 경영방식 및 조직형태와 충돌할 수밖에 없다. 그러나 지금처럼 ‘번지르르한 가치나 비전, 이상’을 들먹이면서 문제를 해결할 수 있다고 생각하는 것은 잘못이다.
이 책은 개인을 획일화시켜 단두대에 세우려는 평준화에 반기를 들고 있다. 그리고 개인을 어린아이로 만들려 하거나, 균일화된 잣대로 평가를 하는 등 하나의 목표에 끼워 맞추는 경영방식의 부작용을 낱낱이 파헤친다. 또한 개성을 말살하고 개인의 의지를 박탈하려는 숨겨진 의도에 대해 일침을 가한다.
지금은 기업경영자나 정치가나 개인과 조직 간의 형태를 다시 점검하고, 새로운 상황에 대비해야 한다. 조직을 우선시하는 제왕적 경영형태에서 벗어나 개인의 가치와 능력을 인정하는 경영형태로 바뀌어져야 한다는 게 저자의 일관된 주장이다. 하지만 아직까지 우리 기업풍토에서는 이런 모습이 보이지 않고 있다. ‘이제는 경영의 핸들을 돌려야 할 때’이다.
<개인주의 시대의 경영원칙> 내용2이 책은 크게 두 장으로 나누어져 있다. 1장에서는 시대가 바뀌었음에도 전혀 바뀌지 않는 기업과 경영자들의 생리를 날카롭게 진단한다. 또 2장에서는 인재채용을, 인재배치, 기업 내 인재의 유지, 직원들과의 합의 등에서 지금과는 다른 경영원칙을 제시한다.
<개인주의 시대의 경영원칙> 내용
1장에서는 현재 기업은 여전히 직원의 개성을 말살하고 균일화, 획일화되고 있다고 주장한다.
▲ ‘360도 평가’를 배제하라
기업 내에서 동료들끼리, 부하가 상사를, 상사가 부하를 평가하는 이 방법은 언뜻 보면 합리적이고 새로운 듯하지만 전혀 새롭지 않은, 공허하고 피상적인 평가방법이라는 것이다.
독일의 은행 ‘슈파카세’의 지점장인 미하엘 켈러는 최근 몇 년 동안 자기만큼 실적을 낸 사람은 아무도 없었음에도 불구하고 본사 인사담당자로부터 최악의 경영자라는 이야기를 듣고 말았다. 이것은 360도 평가의 결과로, 20여 가지에 달하는 기준으로 평가를 한 결과 몇몇 직원들로부터는 높은 점수를 받았지만 전체적으로 볼 때 최악의 경영자로 평가되었다는 것이다.
이처럼 360도 평가는 익명의 토대 위에서 공개성을 빙자하여 만들어진 쓰레기 평가라고 저자는 말한다. 승진 기회를 놓고 경쟁하는 동료끼리, 개인적인 감정을 가지고 있는 부하와 상사끼리 냉정하게 판단할 수는 없다는 것이다.
▲ 붕어빵을 만들어내는 ‘인력계발을 그만두라
대부분의 기업에서 추구하는 인력계발을 위한 프로그램은 직원들을 붕어빵처럼 찍어내기 위한 훈련 시스템일 뿐이라는 것이다.
경영자는 자신의 방식대로 일을 처리하지 않으면 참을 수 없는 분노를 느낀다. 때문에 이들은 ‘완벽한 협상을 위한 10가지 법칙’이나 ‘성공하는 사람들의 7가지 습관’ 등을 인력계발이라는 명분 하에 습득하게 만든다.
이처럼 기업에서 인력계발이라는 명목으로 개인의 실제와 이상을 비교, 개인의 실제 모습이 부족하다고 판단하는 것은 잘못이라는 것이다. 저자는 인력계발은 현재 그대로의 모습 위에 쌓아가야 하며, 그가 아닌 다른 모습으로 개선시키려 해서는 안 된다고 주장한다.
어느 한 유태인 청년은 유태교 교회의 관리인이 되고자 했지만 문맹이란 이유로 거절당하고 말았다. 사람들이 그에게 교육의 기회를 주려 하자 그는 싫다고 했다. 그리고는 미국으로 가서 백만장자가 되었다고 한다. 후에 누군가가 “그때 글을 배웠다면 지금 어떻게 되었을 것이라고 생각하느냐”는 질문을 하자 그는 이렇게 대답했다고 한다.
“교회 관리인이 되었겠지요.”
이 밖에도 ▲기업 내 설문조사는 경영자들이 현 상태를 유지하기 위한 방편이며, ▲‘팀’ 제도는 현명한 한 사람이 전체를 구할 수 있는 시대에 ‘팀원들의 능력을 하향조정하는 제도’일 뿐이라고 저자는 분석한다. 또 ▲목표에 대해 합의하는 것은 오히려 직원들의 의욕을 깎아내리는 효과만을 가져온다고 주장하는 저자는 직원들 스스로 목표를 정하게 만들라고 충고한다.
32장 ‘개인주의 시대의 경영원칙’에서는 그 동안 말로만 해왔던 일들을 시작해야 한다고 주장하고 있다. 즉, 직원 개개인의 능력을 최대한으로 발휘할 수 있는 여건을 만들어 주라는 얘기이다. 진정한 ‘개인화 경영’의 시작이 바로 미래를 거머쥘 수 있는 유일한 길이기 때문이다.
▲ 다양한 인재를 채용하라
다양한 인재의 채용은 고객의 마음에 한층 더 가까이 다가갈 수 있다고 한다.
베르텔스만 사는 중국에 새로운 북클럽을 오픈했는데, 그 이유가 신입사원 한 명이 중국어를 전공했기 때문이며, 코카콜라 사는 고용창출 계획을 통해 한 비잔틴 학자를 브랜드 매니저로 임명했다는 것이다.
저자는 “기업은 서로 다른 다양한 직원들이 공존할 수 있도록 해야 하고, 이런 방식을 계속 유지해야 한다. 이렇게 하는 기업만이 미래에 살아남을 수 있다”는 보스턴의 경영학 교수 맥스 오트의 말을 인용함으로써 자신의 주장을 더욱 확고히 하고 있다.
▲ 적재적소에 인재를 배치하라
인재의 적재적소 배치는 인력관리의 출발점으로, 어느 직원이든 특별한 상황에서만 가치가 드러나는 자신만의 것을 가지고 있다는 것이다. 그러므로 경영자는 그 재능을 기업에 직접적으로 도움이 되게 만들어야 하는데, 이것이 바로 인재 배치에 관한 문제이다.
영업능력이 뛰어나 동료들의 부러움을 한몸에 받고 있는 탁월한 영업사원이 있어 회사는 곧 그를 영업부장으로 임명했다고 한다. 그는 부장이 되고도 여전히 타의 추종을 불허하는 뛰어난 영업사원이었다. 그러자 이전의 동료들은 그의 완벽함에 저항하기 시작했다. 관리자로서는 실패한 것이었다.
독일의 한 백화점 경영자는, “구 동독 지역의 백화점에 경영자를 파견해야 하는데, 능력 있는 직원들은 그곳으로 가려고 하지 않았다. 그래서 그들보다 능력이 떨어지는 직원들에게 기회를 주었다. 그 중 몇몇은 회사를 그만둔다 해도 회사 측에서는 아쉬울 것이 없는 직원들이었다. 그러나 놀랍게도 그들은 새로운 환경에서 훌륭하게 자신의 능력을 발휘했다”고 증언한다.
직원 배치가 얼마나 중요한가를 알려주는 예이다.
▲기업 내에 인재들을 붙잡아두라
최고의 인재를 스카우트하는 것도 중요하지만 그에 못지않게 그들을 회사에 붙잡아두는 것도 중요하다는 것이다. 시장환경이 급변하는 지식정보 사회에서는 1만 명을 능가하는 경쟁력을 단 한 사람이 보유하고 있는 사례도 비일비재하다.
실제로 미국의 MBA를 마친 사람들을 대상으로 설문조사를 한 결과 31%는 한 회사에서 3년 정도 근무할 것이라고 응답했고, 27%는 4년 정도라고 답했다고 한다. 또한 미국의 한 여론조사기관의 조사에 따르면 MBA 졸업생 중 실제로 한 직장에서 5년 이상 근무한 사람은 전체의 5분의 1에 불과했다고 한다.
반면, 인터넷 솔루션 부문에서 선두를 달리고 있는 선 마이크로 시스템의 인사부장 켄 알바레스는 “우리의 목표는 우리 회사 직원들이 회사 일이 너무 재미있어서 헤드헌터의 유혹을 귓등으로 흘려버리도록 하는 데 있다”고 말한다.
이처럼 직원들의 욕구를 최대한 수렴하는 선 마이크로 시스템 사의 이직률이 약 11%로 경쟁업체의 30% 정도밖에 안 되는 것으로 보아, 직원 욕구 수렴은 개인주의 시대에 기업의 큰 메리트로 변화될 수 있는 제도로 다가온다.
4또한 지멘스, 3M, 휴렛 팩커드 사도 반일 근무제, 주 4일 근무, 복귀 가능한 파트 타임 근무제, 하나의 업무를 두 사람이 나눠서 진행하는 작업 분배 제도, 평생 근로 시간 계좌, 몇 개월 간의 기획 휴가제, 재택 근무제 등의 탄력 근무제도를 도입?운용함으로써 인재들을 기업 내에 붙잡아두는 데 실효를 거두고 있다고 한다.
이 외에도 경영자는 ▲경영방식에서 자기만의 스타일을 갖고 있어야 하며, ▲모든 일에 대해 용기 있게 결정을 내려야 한다고 적고 있다. 또한 ▲경영자가 직원들의 일에 적절히 개입함으로써 시너지 효과를 일으키도록 해야 하며, ▲일방적인 지시가 아니라 노사 간 합의하는 태도가 스스로 구체적인 목표에 다가갈 수 있는 방법이라고 주장한다.
모든 기업이 찾아야 할 기업 가치 중 가장 큰 것이 바로 인간의 개성이라고 저자는 주장한다. 그리고 개성은 획일적인 것이 아니라 개개인의 고유한 특질이며, 그것의 힘은 남과 다른 특수성과 불균형 속에 숨어 있다는 것이다. 기업이 그 개성의 힘을 이용하려면 개성에 대한 신뢰를 발전시켜야만 하고, 개성이 마음껏 발휘될 수 있도록 조직을 개방해야 한다고 말하고 있다.
조직의 엄격한 합리주의 속에서는 창의성을 가질 수 없는데, 유감스럽게도 경영자는 균형을 잃고 지나치게 정리된 질서와 정당성 쪽으로 기울고 있다고 주장하는 저자는 ‘이제는 핸들을 돌려야 할 때’라고 이 책을 통해 선언하고 있다.