지은이 : 가와카미 신지

지금 한국은 경제불황이 아닌 인재불황!

장기간에 걸친 경기불황이 계속되고 있다. 심각한 것은 지금이 과거의 불황과는 다른 양상을 띠고 있다는 것이다. 과거의 불황이 무분별한 소비와 기업의 문어발식 확장, 그리고 기술 등 자원의 부족에서 온 것이라면, 지금은 수요를 끌어낼 비즈니스의 부재가 그 원인이다.
비즈니스가 확대되지 않으면 기업 경쟁력은 낮아지고, 그에 따라 고용도 줄어 지금의 경제상황에서 회복할 수 없다. 하지만 아무리 우량기업이고 자본이 넘쳐나도 확실한 비전이 없으면 아무도 투자를 하려 하지 않는다. 그런데 그 비전을 만들어야 할 인재가 없는 것이다.


인재경영에도 블루오션 전략이 필요하다!

매년 기업에서는 국내 최고의 두뇌들을 채용하거나 스카우트한다. 그들은 화려한 성적과 이력을 바탕으로, 조직에서 잘 단련되고 어떤 문제도 잘 해결할 수 있는 인재로 성장할 것이다.
하지만 현실이 요구하는 인재는 목표를 잘 세워 이를 달성하거나 어떤 문제에도 유동적으로 대처해 해결하는 사람이 아니다. 이들은 오직 같은 양을 가지고 누가 조금 더 많이 먹느냐 하는 게임의 승자일 뿐이다.
지금처럼 경쟁이 세계적으로 이루어지고 있을 때는, 이미 경쟁이 치열한 레드오션에서 영역을 조금 더 확보하는 것보다 블루오션을 개척할 수 있는 인재가 필요하다. 이들은 주어진 상황을 변화시키며 비즈니스를 만들고, 목표매출을 넘어선 탁월한 성과를 만들어가는 인재다.
그렇다면 어떻게 이런 인재를 개발할 것인가.
이 책은 단순한 성과보상으로서의 인센티브는 지금까지 인재를 키우는 데 충분한 역할을 했다고 말한다. 문제는 미래가치에 대한 투자로써 이루어져야 할 권한과 기회의 제공조차도 인센티브로 만들어버렸다는 것이다.
이 책은 위기의 기업환경에 필요한 인재상과 개발법, 그리고 인센티브와 투자방법을 통해 끊임없이 승리하는 위대한 기업의 원동력인 인재경영의 노하우를 담아내고 있다.


Chapter1. 회사를 바꾸는 사원은 어디에 있는가

매년 우수한 인재를 채용해도, 관리자급으로 스카우트해와도 기업의 성과와 경쟁력이 높아지지 않는 이유가 도대체 무엇일까? 저자는 그 원인을 인재부재에서 찾고 있다. 사람은 많은데 쓸만한 인재는 없다는 것이다. 게다가 급변하는 비즈니스 세계는 지금까지와 전혀 다른 경쟁 구도로 흘러가고 있고 시장의 크기도 나날이 팽창되어 이제 전 세계를 염두에 두지 않으면 안 되는 때가 되었다.
여기서는 인재부재의 원인과 배경에 대해 서술하고 있다. 그리고 멀지 않은 미래에 기업의 생존을 위해 필요한 인재상인 ‘아메바 증식형 인재’(저자는 아메바 증식형 인재를 시장이 원하는 것을 창조하는 인재라고 명명한다)와 바람직한 비즈니스상인 ‘아메바 증식형 비즈니스’의 필요성에 대해 언급하고 있다.


Chapter2. 성과주의 시대의 인재경영전략

‘성과제도’ 하면 흔히 성과에 따른 급여 차등 지급이나 성과를 낸 리더의 갑작스런 승진 등을 떠올린다. 그러나 이것이 오히려 성과제도를 도입한 많은 기업들을 혼란에 빠뜨리고 있다고 저자는 말한다. 수단을 목적으로 잘못 인식한 성과제도라는 것이다.
이 챕터에서는 성과제도의 목적이 급여 차등 지급 등이 아닌 ‘아메바 증식형 인재 만들기’임으로 바로잡는다. 그리고 높은 성과를 내고 비즈니스를 확대할 수 있는 인재를 결과적으로 유출시키는 역할을 하는 현 성과제도의 문제점에 대해 고발하고 제대로 된 성과제도의 의의에서부터 방법 및 방향, 그리고 그렇게 했을 때의 결과에 대해 언급했다.


Chapter3. 성과 이미지로 목표를 달성한다

그렇다면 어떻게 해야 제대로 된 성과제도를 성공적으로 시행할 수 있을까? 성과제도와 마찬가지로 잘못 이해된 목표관리제도를 앞서서 시행하는 것이 좋다고 저자는 말한다.
즉 ‘목표를 관리하는 제도’로 그동안 오해된 목표관리제도를 ‘목표를 도구로 한 효과적인 경영 관리와 개인관리의 실현’으로 바로잡는 것이다. 이를 위해 기간 내에 성취해야 할 성과이미지를 세우고(PLAN), 그 성과 이미지에 도달하기 위한 방법을 생각해 행동을 취하고(DO), 세운 성과 이미지와 최종적으로 생산된 실제 성과 사이의 차이점을 측정하는(SEE) 매니지먼트 3단계(PLAN, DO, SEE)를 단계별로 체크하는 것이 중요하다.


Chapter4. 과거는 보상하고 미래에 투자하라

인재불황의 탈출 키워드인 컴피턴시에 대해 언급하고 있다. 컴피턴시는 능력이나 역량 정도로밖에 번역이 되지 않지만 그동안 우리가 써왔던 ‘능력’과는 관점의 차이가 있다. 단순히 능력을 보는 경우 대부분은 그 직원이 ‘우수한가 아닌가’라는 관점으로 본다. 그러나 컴피턴시의 경우 우수한지 여부는 상관없고, ‘능력이 성과로 이어지는가 아닌가’가 중요하다. 즉 아무리 우수하다고 평이 자자한 인재가 있어도 그 우수함이 성과의 생산과 연결되지 않으면, 그의 컴피턴시는 낮다고 본다.


Chapter5. 개인의 시장가치를 높여라

컴피턴시의 5단계에 대해 소개하고 각각의 특징에 대해 설명하고 있다. 즉 주어진 상황 내에서 시키는 것만 하는 사람은 레벨1, 역시 주어진 상황 내에서 누가 시키지 않아도 하지만 당연한 것밖에 하지 않는 직원은 레벨2, 마찬가지로 주어진 상황 내에서 문제를 해결할 때 여러 가지 방법을 생각해 그중 가장 좋은 방법을 판단?선택해 실행하는 사람은 레벨3, 그리고 독자적으로 궁리해 행동을 취하는데 주어진 상황도 변화시키는 사원은 레벨4, 마지막으로 지금의 상황은 놔두고 전혀 새로운 상황을 독자적으로 만드는 사람은 레벨5로 나눈 것이 바로 그러하다. 이 중에서 시장가치가 있는 인재는 컴피턴시 5단계 중 레벨4 이상에 해당하는 사람이라고 한다.


Chapter6. 시장이 요구하는 인재의 조건

컴피턴시를 발현하는 데 가장 큰 영향을 끼치는 ‘퍼스널리티’에 대해 설명하고 있다. 퍼스널리티는 성격이 현재 발현되고 있는 이유와 배경까지 말하는 것으로, 표면적으로 나타나는 특징의 근본적인 원인까지도 포함한다. 그리고 퍼스널리티를 일으키는 중요한 4가지 동기인 ‘불안’, ‘가치관’, ‘능력’, ‘의지’ 각각의 특징과 모습들에 대해 설명하고, 무엇이 컴피턴시 발현을 위해 이상적인가에 대해서도 언급하고 있다.


Chapter7. 자기경영형 인재개발 전략

자기경영형 인재를 개발하기 위해 개인 자신이, 그리고 그 개인이 속한 조직이 해야 할 일들에 관해 열거하고 있다. 즉 직원들을 레벨4로 육성하기 위한 방법의 일환으로 ‘수용적 커뮤니케이션’과 ‘컴피턴시 코칭’을 들었다. 그리고 그 수용적 커뮤니케이션을 위해서는 ‘반복’, ‘명료화’, ‘오픈된 질문’라는 방법을, 컴피턴시 코칭을 위해서는 ‘컴피턴시 인터뷰’라는 방법을 설명하고 있다. 뿐만 아니라 조직 내에서 부하직원이 새로운 컴피턴시를 발현할 수 있는 기회를 마련하는 것이, 지금 시대가 요구하는 진정한 리더의 역할이라고 말하고 있다.


Chapter8. 인재 경쟁력이 위대한 기업을 만든다

개인이 컴피턴시를 발현할 수 있게 된 후 고려해야 할 사항 및 당부해야 할 부분들에 관한 것이다. 조직 내에서 서로 다른 종류의 능력을 가진 인재를 길러야 하는 이유와 방법, 커리어 계발을 위해 필요한 것들, 타이밍 포착의 기술 등이 그것이다. 또한 이러한 것들이 개인에 한정되어서는 안 되고 기업 단위로 이루어져야 기업의 경쟁력 향상과 인재불황 탈출이 가능함을 설명하고 있다.